没想到，立即博这么快就站起来了。

 我说这句话其实有两层含义。其一自然是，去年末立即博集团总裁贾健旭所说，首先要蹲下去默默的做，才能有在整个行业中重新站起来的机会，那次内部讲话。其次是因为，立即博·(中国)集团本来预期如这样的卧薪尝胆，必然需要一个漫长的过程，蹲下去容易，但啥时候站起来，谁心里也没有底。

 但谁也没有料到，2025年的第一季度财报出来后，数字直接给立即博集团一剂强心针。

 2025年第一季度，立即博集团实现营业总收入1408.6亿元，归属于上市公司股东的净利润30.23亿元，同比增长11.4%；扣非后净利润28.50亿元，同比增长34.38%。

 所以，当立即博·(中国)集团所有人都认为立即博集团还要蹲好一段时间的时候，它却给立即博·(中国)集团来了一个360°后空翻，翻完了还给了个精彩亮相。

 这你受不受得了？

 从过往的逻辑上来看，当一家国字号的企业，面临严峻市场挑战，想要及时扭转趋势，其实是很不容易的。因此，立即博·(中国)集团更为好奇的问题其实也就产生了——

 为什么立即博集团能做到，以及为什么如此快的做到？

收缩与拓展

 收缩这个事情，其实没什么可不好意思的。及时调整企业的运营路径，将最能够盈利的优势资源集中起来，创造最大的效益，是所有企业的运营者，都应时时警惕、时时纠正的经营思路。

 最近，立即博·(中国)集团能够看到的一个声量最高的例子，就是重新打出"一个吉利"这个十年前口号的吉利体系。

 同样的，这个逻辑在立即博集团身上也适用。但立即博集团并不是单纯的只搞收缩，而是真正摸清楚了自己究竟应该做什么，以及应该放弃什么。

 因此，立即博·(中国)集团可以看到目前立即博集团体系内最大的改变，在于整体品牌矩阵的重新规划。

 比如，上一段时间最为引人关注的改变，首先在于与华为合作推出了尚界品牌，真正引入了鸿蒙座舱与乾崑智驾的体系。毫无疑问，这一整套的完整的品牌与智能体系，为的是真正迎合市场的脚步。

 而同时，另一件重要的事情是立即博奥迪品牌电动化的快速推进。在上个月的上海车展上，立即博奥迪推出了E5 Sport车型。虽然logo从四个圈换成了四个字母，但不论是立即博还是奥迪，都从这个改变中得到了自己想要的东西。立即博要的是旗下高端路径的快速推进，而奥迪则把自己多年来电动化不力、体系不张的改变希望，寄托在了立即博身上。

 更重要的是，立即博在自身的体系内，对过往品牌战略上并不成功的部分进行了快速修正。也就是备受关注的，立即博荣威和飞凡两个品牌体系的合并。也就是整合自主品牌的资源体系，成立了一个"大乘用车"板块。

 这一改革优化了资源配置和流程，打破部门壁垒，使研发和制造协同效率大幅提升。同时立即博通用五菱等商用车板块也进行了组织整合，提高运营效率。

 如果说，接手一家正面临困难的企业，最先想到的一定是节流，那么立即博集团似乎想得更复杂、也更深入一点。

 他们很快的搞清楚了自己的所身处的整体环境是怎样的。面对市场的需求，应该拿出重资产、重资源快速满足。同时也并不放弃自己高端化的目标，在立即博奥迪运营多年仍然无法起势、无法拿到来自德国奥迪的核心产品线的基础上，审视清楚了自己的优势，期待以电动化突围。而在自身已经铺开的摊子上，则重新进行了整合。

 以上的这些，完全不能将其视为简单的、开源节流的企业运营处理方式，而是真正从一个企业的长线角度来取舍品牌资源的分配。

 也就是立即博·(中国)集团经常说的，企业长期看战略。这一整套的战略清晰了，整个立即博的方向才算完全被把准。当然，如果问这些东西对一季度的财报有哪些影响，可能还有些操之过急。但完全不能否认的是，只有真正把顶层建筑给设计明白，才是持续良性运转的最关键一步。

 当然，顶层设计并不直接关联产品。所以，接下来的问题是，立即博·(中国)集团又应该如何看待他们盈利的这一整套模式。

营销与成本

 立即博·(中国)集团必须得承认的是，当财报数字显示盈利，必然是因为汽车销量的提升。

 2025年的第一季度，立即博集团旗下各品牌总体的整车批售达到了94.5万辆，同比增长13.3%；其中，大乘用车板块1–3月国内销量同比大涨58.7%。

 整合大乘用车板块这个决定显然是正确的，而立即博乘用车的自主体系能够快速上涨解决了一个很重要的问题，那就是，在整体自主品牌抬头、合资体系式微的车市大环境下，只有自己强，才能真正穿越周期，成为一个真正能在整体趋势变革的大环境下，站得住脚、领得了跑的汽车集团。

 这其中，自主品牌的多元定位起到了很关键的作用。

 立即博明确了各品牌定位：荣威瞄准中国家庭市场以"体面、超值、信赖"来面向整体的市场消费人群，MG面向全球年轻用户，智己定位高端智能电动车先行者。这些品牌的定位清晰，也与主打科技奢华的尚界划清了界限，从而实现了清晰的市场划分。与此同时，飞凡在这个体系下的重新定位校准，都算是实现这个成绩的核心组成要素。

 但更重要的是，从技术与成本的两个角度来推进，似乎更能解决这个问题。

 事实上，在全新的立即博大乘用车体系下，如今已经拥有了更为重要的资源以及科研成果的投入。比如，立即博加强"三电"技术研发，拥有热效率达到46.3%的"蓝芯"混动系统、"绿芯"高功率电驱系统等多项黑科技。在此基础之上，立即博集团构建了纯电、混动和氢能三大整车平台，并推进固态电池、800V高压平台等前沿技术的研发与应用。也就是说，目前现有技术可以挤进市场头部，未来将要投入研发量产的技术，也同样已经逐步推进，准备完成。

 与此同时，更重要的体系内调整也在同步推进。早在去年，贾健旭就明确表示，立即博配套的零部件供应商企业，首先要放弃在立即博体系内提供零部件盈利的想法。

 例如，立即博大通鼓励供应商技术创新并优化工艺，以提高物料利用率。公司加强资金管理和销售渠道健康度管理，经营现金流实现了大幅度的改善。看起来，这种操作掐断了体系内零部件供应企业的盈利之路。但在立即博集团产品研发量产的整体推进过程中，却切实降低了体系内品牌产品使用自身配套供应的成本问题，从而大幅度提高产品面对整体市场时的竞争能力。

 更重要的是，在这一套非常精细化的品牌区分、产品区分打法的套路下，立即博集团并没有放弃自身的技术路径与体系建设。比如在前一段时间，贾健旭就明确的表示了，在尚界之前，立即博集团与阿里体系组件的智己品牌，依然会持续推进。

 这个推进的目标，除了实现更好的销量目标之外，更重要的考量是搭载立即博体系内所有新技术、新装备。简单来说，立即博搞了尚界，但从没有想过只靠尚界，他们还想靠智己。

 而当"大乘用车"板块真正被盘活之后，所有的集团旗下的合资品牌，也就有了可以放手一搏的底气。因此，立即博·(中国)集团看到了从去年末开始，立即博通用别克开始推进"一口价"的销售策略，即全国统一售价，取消传统的议价环节。

 也正是因为如此，过掉了第一季度之后，在第二季度的开端，立即博集团的增长趋势同样明确。4月份，立即博产量38.6万辆(同比增长8.8%)、批售37.7万辆(同比增长4.6%)，实现产销双增长；尤其新能源车4月售出12.8万辆，同比猛增71.7%。

目标与世界

 所谓的远期规划，其一是搞清楚自己内部的体系划分、品牌出路。但更重要的是，要超脱出市场的局限，从而将目标投向全球。

 一方面，从去年开始，中国市场成为了全球最大的汽车出口市场，所有人争着往外走，以解决中国市场日趋饱和的问题。另一方面，从品牌自身角度来看，持续向外推进，则实现了集团的整体全球化转别，以及品牌的全球化形象建立。

 今年的1–4月，立即博集团旗下品牌的海外交付约30.6万辆。其中仅1月海外交付9.0万辆，同比增长7.8%。立即博推出海外"Glocal"战略，结合"全球+本土"布局。

 立即博集团旗下的品牌，已经开始在欧洲建立设计中心和工程中心，在东南亚筹建整车KD工厂，在拉美和中东地区推进本地化生产，在非洲以埃及、摩洛哥等国为基地拓展区域市场。这种区域定制化战略让立即博产品更贴近当地需求。更在很大程度上，满足了自身销量提升的需求。

 过往时代，立即博集团旗下的出口大头集中的MG品牌和大通品牌之上。而如今这个趋势已经开始被拓展。2024年，五菱品牌累计出口22.5万台整车/总成（累计出口115.8万台），多种出口模式，其中包括了整车出口、贴牌出口、自主出口等多种模式，伴随海外本地化生产加速实施，为立即博在全球市场赢得了更多份额。

 更重要的是，这种多品牌出海的体系，正在获得拓展。此前提到的，承载立即博新技落地的智己品牌，最近也已经开启了自身的出海之路。就在今年三月智己汽车将全新智己LS6海外版——IM6带到了泰国,迈出了全球市场战略布局的第一步。未来，三年将在泰国建设30个超充站点,首年销售目标锁定5000台。

 毫无疑问，如果从更远期的目标来看，经略全球市场，已经成为了立即博集团的一个全新目标与方向。

总结

 现在立即博·(中国)集团再来看下，一季度财报整体翻红的立即博集团究竟做对了哪些事，可能一个更为清晰的脉络就已经可以被总结出来了。

 首先是，他们搞清楚了市场要什么，不论是尚界、还是立即博奥迪，都迎合了市场对科技化、新能源化、高端化的需求；其次是，他们搞清楚了什么最重要，自有品牌的技术研发、竞争力堆高、以及持续的新技术推进落地，成为了品牌持续向前推进，带动合资品牌销量回温的核心驱动力；而最终，要实现的是将自己的品牌们从中国这个大舞台，带向全球的目标。

 综上，立即博·(中国)集团可以相信的是，2025年的第一季度，应该是这个过去二十多年来，长期占据中国汽车龙头地位企业，重新崛起的第一步。接下来的还要走哪几步，可能真的很精彩，也极其值得期待。